…..“捷成白鹤更多考虑的是如何生存”，他用这句简洁而有力的话，为回答我们提到的公司发展路径选择问题定下了基调。

……转型中的中国市场孕育机遇的同时，也存在着世界级的复杂市场关系。捷成白鹤用十年策略性成长思考，而不仅是销售性增长逻辑，和谐地趋向自已确立的目标――“不强求做大、做强，而是要做长”。
……这些分布在企业文化、增长策略、市场战略、组织建构、治理结构等方面的策略思考，用本身的实践成果向直面国际市场的中国同行辐射吸引力。

****很荣幸采访俞敏先生和你参与领导的行业“黑马”捷成白鹤木工机械有限公司。用十年时间，捷成白鹤资本翻了4倍，销售额增长25倍，员工数增加16倍，请问，这些成就是否构建了您所指“企业幸福”文化观的基础？这个文化观与捷成白鹤发展之间怎样互动？

****我觉得幸福对人或者企业来讲是一件很实在的事情。有人说幸福有三要素：有事做，有希望，有人爱。也就是说这三要素全部具备的时候，那是真正的幸福。当然也有人接受：劳动是幸福，憧憬是幸福，爱是幸福。当我们放下书包，满脸阳光，踏上工作岗位的时候，谁会怀疑等待他的不是幸福？几年过去了，有人在享受着幸福，有人还在苦苦寻觅。幸运的人是碰到了一个幸福的企业，不幸的人与不幸的企业不期而遇了。
****幸福的企业也有三要素：有资金，有人气，有销路。捷成白鹤将“提高产品质量，提高生活质量，关注顾客需求，提供使顾客盈利的产品和服务”作为企业目标，对外捷成白鹤愿做顾客发展的助推器，创造社会价值；对内为员工实现个人愿景提供平台，创造人生价值。
****捷成白鹤希望构建“企业幸福”，是因为他走过了太多危难的日子。那是创业的路，那是发展的路，那是寻找真理的路。有人发现捷成没有以前那么张扬了。“有资金，有人气，有销路”这“三有”准则正在指引捷成白鹤走上幸福之路。捷成白鹤追求不强求做大、做强，而是要做长。

****与捷成白鹤类似，已经百年的德国威力集团的创建也始于四面刨产品。不同的是，威力集团一直专于实木工机械制造，捷成白鹤在十年里面就开始人造板事业的经营。这个战略型安排基于怎样的考虑？

****德国威力是捷成白鹤敬重的企业。目前，捷成白鹤无法与威力相提并论。捷成白鹤更多考虑的是如何生存。
****捷成白鹤从事人造板的经营源于四个方面的考虑：第一，我本人的专业是人造板专业，在这个领域有人脉；第二，在很长一个时期，中密度制造企业的投资回报率比中密度设备制造企业高很多；第三，我国人造板机械制造行业，没有一个象样的实验室，更谈不上实验工厂了；第四，人造板行业的营销额比人造板机械行业的营销额大得多。
****捷成白鹤起初向下游发展的目的很明确：就是要构筑一个自己的实验工厂，同时为客户提供一个员工培训的基地。到现在实验工厂变成了人造板事业部，中高密度的产量超过了20万m3。销售额、利润都超过了机械制造事业部。但需要一提的是捷成白鹤目前是二元化发展，但在人造板事业部、机械制造事业部都非常强调专业化。

****捷成白鹤产品结构的快速升级，需要健康经营的科技人才梯队。1998年，从上半年开始中纤板改造设备，到下半年公司“果断”进入中纤板成套设备开发制造。这最多半年时间，公司当时如何评估自己的研究人员储备？

****捷成白鹤产品结构调整非常迅速果断。98年捷成白鹤将自己开发的上百个品种产品全部打入冷宫，其中包括很有创意的采用热压板加热加压的拼板机和滚压式贴纸（薄木）设备，将目标锁定在中密度设备上。当时捷成白鹤拥有设计人员7名，被某些同行讥讽为“七八条枪“，公司员工80人，在这种状况下，捷成白鹤义无返顾的加入到中密度设备成套供应商的行列。弹指间，六年过去，捷成白鹤销售了80余套中、高密度生产线，国产设备市场占有率全国第二。
****当时，我很清楚捷成白鹤的选择意味着什么，当然我也很清楚捷成白鹤的家底和他的潜能。那时是一个个人英雄主义的年代，与现在构筑有效团队的时代相去甚远。
****捷成白鹤在技术层面采取了集中优势兵力打歼灭战的策略，在更多的问题上采取了“不求所有但求所用的”方针，调动企业资源与社会资源来为公司的目标服务。其实我们很清楚，中密度成套设备工艺性很强，如何使设备满足工艺要求是成套设备成功的基础。
****从那时起捷成白鹤的研发就走上了专业化道路，捷成白鹤的研发人员总数低于同行的国营企业，但是捷成白鹤只做中密度设备，技术力量集中，反而在同品种设备的开发上形成人员比同行国营企业多的优势。

****您对捷成白鹤目前的组织结构运行有哪些评价？公司事业部制度的实施，与您认为的“母公司缺钱，子公司剩钱”现象，有多大的关联性？

****捷成白鹤采用事业部的组织结构，是其信奉专业化的体现。新的组织结构有明显的优势，为经营层所接受，为公司进一步发展构筑好了框架，同时为企业向统一品牌、统一销售、统一采购发展提供了基础。但是这种组织结构在运行过程中也遇到了梗阻，主要出现在人造板事业部，由于人造板事业部所属企业多是合资企业，尽管捷成白鹤控股，合资方发出不同的声音，也会影响资源共享的实施程度。
****捷成白鹤出现“母公司缺钱，子公司剩钱”现象，其主要原因是资源不共享造成的。公司实行事业部制度，其主要目的是要实现资源共享，而实现资源共享就需要利益一致。由于历史原因，无法做到各个股东与事业部利益完全一致，在这种情况下，事业部只能实现资源的有偿共享。

****我们认同捷成白鹤技术发展策略的可行性，同中国汽车制造公司奇瑞一样，摸索出一条经济有效的路径。您认为捷成白鹤的未来技术方向将是什么？现在有哪些执行计划？

****我们国内人造板机械企业同质化程度严重，专业化发展不明显，“大而全”、“小而全”思想还很严重，捷成白鹤也很难鹤立其外。捷成白鹤在技术方向上坚持专业化，并注重差异化。捷成白鹤的专业化有两层意思，其一是开发产品的种类精并符合市场需求，精是专的基础；其二是技术水平螺旋上升，形成产品的技术进步。捷成白鹤曾将自己的砂光机、热磨机、连续热压机称为“两弹一星”，搞连续热压机，特别是连续辊压是捷成白鹤的技术方向。上海板机在研制连续平压，捷成白鹤搞连续辊压，走差异化发展道路。捷成白鹤正在致力于中密度、刨花板连续辊压生产线的开发。专有技术、专利这些与知识产权相关的因素已经引起了捷成白鹤高度重视。

****公司治理制度是规模企业进一步发展的临界点，对中国木工机械产业而言，咨询类委员会是保证决策科学性的一个创新。请您介绍一下，公司战略委员会和绩效评估委员会的具体状况？

****捷成白鹤的战略委员会实际上是一个专家委员会，他是由公司内的不同专业、不同经历的专家组成，同时战略委员会将依托资深的专业咨询机构制订公司的战略发展规划，研讨投资项目的可行性。绩效评估委员会主要承担审计和绩效考核的职能。捷成白鹤的发展已经开始实现由个人英雄的时代向构筑有效团队的时代转变，由自觉到规范的转变。

****您曾经表示：人造板和人造板机械应该是“互动”的。请问，现在捷成白鹤的海外市场状况如何？这种机制在海外市场是怎样表现的？

****捷成白鹤的海外业务只能是在开始运作，尽管在1996年就有小型刨花板设备出口到越南，2004年又有砂光机销往越南，2005年出口到德国部分零部件，总的来说还不得要领，现在公司成立了国际业务部，相信在不久的将来，捷成白鹤会有更多的产品销往海外。
****我讲的人造板和人造板机械应该是“互动”的，一方面是对国内大型人造板企业寄予期望，国内大部分大型人造板企业是靠廉价的国产设备实现了资本的原始积累，现在他们有能力做到成品出口，也有能力扩展到海外建厂，国产的人造板设备也需要通过国内人造板企业海外投资的方式，销往海外。

****您在捷成白鹤论坛上的“洋务运动”篇中，提到的“值得学习的榜样企业”，这些企业的海外投资都集中在南美。这是一个表示捷成白鹤未来海外投资目标的清晰信号吗？如果是，公司首先启动的将会是什么业务？

****捷成白鹤已实实在在认识到“洋务运动”势在必行，公司也认认真真开始做一些探索性的工作。公司人造板事业部将首先通过扩大MDF的出口业务，然后再考虑海外投资事宜。公司的机械制造事业部的国际贸易部其工作重点是推进公司的产品或零件的出口并且与国外同行建立合作合资关系。

****您认为捷成白鹤的“100%合格率”和“123原则”中的哪项，是捷成白鹤公司在国际市场表达自身商业伦理观点的最佳题材？

****我认为捷成白鹤的“用户利益第一，员工利益第二，股东利益第三”的“123原则”可能适合公司在国际市场表达自身商业伦理观点。
****捷成白鹤的“123原则”，曾引起股东的争议，也曾有位美国客人对“股东利益第三”提出质疑，这是由于文化背景不同的原因。
****捷成白鹤被行业称为“黑马”，其实凡是“黑马”都或多或少动了别人的奶酪，引起别人的争议，也属正常。捷成白鹤讲企业文化，商业行为中从不诋毁同行的做法在行业里是有目共睹的。
****捷成白鹤也在努力塑造自己的形象，特别是在拓展海外市场的过程中，也希望其商业伦理能为国际同行和客户所接受。捷成白鹤把“产权清晰、运行规范、诚实守信、受人尊重”作为企业的努力目标。
捷成白鹤比以往任何时候都更加注重塑造企业的形象，注重处理好与供应商、客户、同行、员工、股东之间的关系，在国际市场敏感的知识产权问题上，捷成白鹤更是表现出谨慎和理智。

****中国木业国际网.《国际木业》，作为服务中国木业国际化的专业媒体平台，也正在不断深入国际经营。很希望得到您的宝贵建议。