*******************************************同舟共济****风雨兼程

******************************************——谈上海捷成2005年的发展思路

****到2005年上海捷成的发展经历了10个年头，企业的实力在增强，但市场对企业的竞争力要求也越来越高。上海捷成在2005年还要同舟共济，风雨兼程。

一、建立适用的组织环境

1.构造一个简明、实用、科学的组织框架

****组织框架是衡量企业的重要指标，要成为有竞争力的一流企业，组织的布建必须简明、实用、科学。
新的组织框架的优点：
（1）幕僚机构发挥决策监督作用。
****我们把战略委员会戏称为“中顾委”，说明它有实权和影响力；把绩效评估委员会戏称为“中纪委”，是权威的监督部门。
****现阶段，上海捷成控股的董事长、总经理是一人兼任，对总经理也应有监督约束的机制。在这方面我们对战略委员会、绩效评估委员会的设置进行了精心科学的安排。
****绩效评估委员会是提名委员会、审计委员会、薪酬委员会合并而成的产物，鉴于上海捷成目前规模还不大，机构应简化为好，但要承担相应的职能。绩效评估委员会将承担审计、绩效考核的职能。绩效评估委员会是监督机构，要具备相对的独立性。主任由公司的财务总监担任，副主任由主管人力资源的行政部经理担任，委员由相关的财务人员、审计人员担任。
****绩效评估委员会虽然职能较多，为了减少费用，采用专职委员和兼职委员相结合的方式，为了保证其中立、公证特约会计事物所从事年度审计和评估工作。
****战略委员会是公司的智囊机构，由专业人士组成，由总经理任主任，事业部经理任副主任。战略委员会主要工作是制定公司的战略发展规划，研讨投资项目的可行性。战略委员会为董事会的决策提供方向和依据。
****战略委员会在组成上考虑委员要有不同的经历，相当的专业水平、不同的年龄层次和委员的性格差异，以保证决策的准确性。
（2）上海捷成控股总经理的管理幅度减少
****原来的管理幅度为8人，现在为4人。
****总经理可以有更多的时间考虑企业的战略发展方面的事情，从原来的管到工厂的具体实务简化为方向管理。
（3）组建事业部，实现专业归口管理
****公司将五个控股的中密度工厂合并为一个人造板事业部，将五个工厂的销售统一管理，实现了管理的专业化，资源有偿共享，决策科学快捷。同样将三个机械公司和机械销售部合并为机械制造事业部，也达到了人造板事业部同样的目的。
****组建事业部后，管理层次也减少了。
（4）行政部承担了人力资源，公共关系等多方面职责。
（5）上海捷成控股公司的高级管理人数减少
****原来总经理、副总、总工、财务总监、助理6人。
****现在为总经理、副总、财务总监3人。

2.各部门明确的工作职责

****企业的整合力量在于有明确的经营目标与实现目标的策略。以经营目标作为依据，经营策略作导向，组织内有明确的分工，各司其职，每个部门可以清楚地知道该负责哪些事情，该制订哪些目标。
****在2005年我们应对各部门的职责进行一遍审视，作切合实际的修改，另外要根据公司2005年的经营目标展开相关部门及控股公司的目标。各公司及部门要制定出相应的经营策略，保证目标的达成。

3.各岗位明确的职位说明

****企业内从总经理开始到最基层的员工，每个岗位应负责的工作，应有的权力，应具备的能力，担任此职务必须具备的条件，应清楚地加以描述或说明，使每个人晓得任务在哪里，如何在岗位上作出良好的工作业绩。
****岗位职位说明中应强调“工作量化，日清日结”。日常工作的安排要因岗位不同而比重不同。参照比例总经理的日常工作量为50%，副总70%，中层80%，班组长90%，员工100%。

4.规范行为标准的人事管理制度

****企业的风格（文化）来自于企业多数成员的行为模式，企业成员的行为模式与其价值观和习性有关，不同环境来的人，会有不同的表现。为了引导这些不同的行为模式朝有利于企业的方向发展，企业应制订行为规范标准，清楚地告知成员“哪些事是该鼓励的，哪些事是被禁止的，”而且要加以执行与控制。
****从根本上来说，招募时，选择认同企业理念，并且能付之实施的人，是根本解决之道。江山易改，本性难移，要改变一个人的习性，并非易事。
****对一个职业从业人员来讲，改变不了环境，那只有改变自己，否则对集体和个人都不是一件愉快的事情。
****2005年行政部应以《劳动守则》为基础，广泛征求意见，进行修改。使之更符合企业的实际，更适合企业的发展方向。

5.公平竞争的考核制度

****外部市场的竞争需要企业内部动力的支持，而这个动力也需要来自内部的竞争压力，这个竞争应是正面的、公平的，否则效果会适得其反。
****每年的考核结果要有个类似积分的东西，可以使员工享受福利，特别是正常退休，应有个奖励。这是需要建立一个类似于福利基金的组东西，来保证这一项目能够实施。
****工作量化，日清日结，是搞好绩效考核的基础。2005年将大力推行工作量化，日清日结。

6.具有激励作用的薪资水准。

****在企业里，员工付出的是时间、劳力与智慧，企业回馈的是薪酬与发展机会。
****不少老板会有“你给我做多少活，我就给你多少钱”的想法，员工会有“你给我多少钱，我给你干多少活”的想法，其实劳资双方都在浪费时间、浪费生命。因为这个问题像“先有鸡还是先有蛋”一样，是争论不清的。
****上海捷成的薪酬在当地，在行业内部都是排在前面的。属于有竞争优势的薪酬制度。但横向比，由于行业间的落差很大，其优势也就不明显了。
****2005年在这方面要对以往的制度作大幅度修改，以适应新的形势。
****首先要保持在行业内，在地方范围内保持具有竞争力的薪酬水平。
****第二，固定工资不低于当地政府规定的最低工资。
****第三，激励工资随着职务的递升，在收入中占的比重也随之增加。
****第四，在职位设计时，企业内建立三条标准职称，以考量员工的特长、性格，并以此作升迁的标准。
****管理职位：如组长、经理、副总、总经理。
****职能职位：指未从事管理部属，但从事专业职能工作，如会计师、技术员、检验员、统计员等。
****技能职位：指操作工。如车工、钳工等。
****第五，管理职位中，除了副总经理外不设副职。正职不在时其上司可以任命临时代理。

7.明确的升迁调降制度

****优胜劣汰是市场经济的不二法则。
****企业用考核制度对成员的贡献加以评鉴，用薪资与升降制度给予回馈，贯彻能者上，劣者下的竞争法则。绩效考核，薪资给付，升迁调降其制度应该是透明的，但其结果采用“黑箱化”。目的是为了免除不必要的困扰。
****管理干部要采用轮岗制，部门经理最长时间不得超过三年。高级管理人员一般不超过三年，最长不超过五年。高级管理人员能延长自己任期的唯一指标是其任职部门（公司）的效益增长超过平均增长水平。在原岗位上已工作一年以上的，减少一年任职期。
****管理干部队伍要形成年龄阶梯。
****管理干部80%要从企业内部培养提升，20%招聘空降兵。目的是保持自己的文化，又通过鲶鱼效应刺激组织的创新学习。

8.与员工分享的福利制度

****能与企业成员“分享”企业利益，企业的成员才愿意为企业“分忧”，能够分享与分忧的组织才不会有困扰，困扰的团队管理者总是把时间用在处理困扰的事情上。上海捷成要努力清除困扰，把更多的时间放在有价值的事情上。
****企业常规的福利（国家劳动法规规定的部分），上海捷成要严格执行。在这部分福利方面，不要拉开太大的差距，稍微有些差别就行了，最高与最低不应超过1.5倍。阳光是大家的，让全体员工来分享。
****奖励性的福利如旅游、修养等，可以适当拉开差距，由行政部起草个标准，依贡献来区分。
****公益活动，文化娱乐活动这些事情是工会管理的范畴，由工会制订个长期可行的制度。
****奖励性的个人福利，这与绩效考核挂钩，作个标准，年度计分。退休时一次领取或分段领取。这就需要一个福利基金会来提供资金。我建议将公司的废钢铁屑卖掉的费用和一部分应收帐款催套回来（工会安排人催讨及公司人员义工催讨）的资金，捐给基金会。这个工作由行政部和工会来牵头落实好，成立基金会，落实基金来路和管理。

9.培训制度

****以前公司也进行过多种形式的培训，也有年度培训计划，在2005年前形成培训制度把上海捷成及控股公司转变为学习型的组织。

10．有效的沟通做法

****做好一个主管有两个必备条件：一是懂得沟通，二是要乐于沟通。
****有些企业从来不沟通或很少沟通，因此内部人员各行其事，这种各行其事的团队勉强算是个组织，因为缺乏沟通的团队是不会有组织作战能力的团队，即使取得一些成绩那也是个人争强斗狠的结果，决不会取得战略性的胜利和扭转战局的胜利。这样的团队在大兵压境或困难面前必将动摇不定，土崩瓦解。
****也有些管理者，将其一半以上的时间用在沟通上，这种组织同样也不会有高的效率，肯定是扯皮多。
****如何减少不必要的沟通，如何做有效的沟通，能够一沟就通，或不沟也通，是管理者应该深思的问题。我们应该通过文件、报告、会议的做法，并训练成员的沟通技巧。
****我觉得做好企业内部的沟通要从以下几个方面着手。
（1）组织结构
****组织结构适应企业的经营目标，组织结构合理就为企业运行顺畅打好了基础。组织职能明确就会减少扯皮的客观因素。
（2）人员素质
****如果一群天性习惯勾心斗角的人聚在一起，即使再努力也很难成为一个优秀的团队。
****组织内的人员首先是职业工作者，作为职业人最基本的三条：敬业精神、专业能力、团队协作，缺失三条中的任何一条都成不了优秀的职业人。我们经常看到有的人，工作也努力，也有专业水平，可人际关系不好，与别人配合不好，结果在公司里也不受欢迎。
****俗话说：江山易改，本性难移。我们行政部在招聘新员工的时候要把好关。我觉得我们捷成招人的标准有四条：敬业精神、专业能力、团队协作、文化认同。
****台湾的林荣瑞先生提出这样的用人准则：用可以帮助企业赚钱的人；用可以帮助企业成功的人；用不会伤害企业的人。并对岗位提出了性格的要求：
主管型：
******遇事沉稳，不慌不乱；
******处理坚决，不易妥协；
******对目标有信心，勇于挑战。
幕僚型：
******知识面宽，管理知识丰富，沟通能力强，富有协调能力。像我们的战略委员会的委员就应具备这些素质。
销售型：
******性格外向，脑筋灵活，信息灵通，加上勤快，不畏辛苦，待人热心，不怕挫折。
技术型：
******求知欲强，耐心，执着，且能锲而不舍。
监察型：
******做事细致，待人持重，对企业忠诚，此类人适任企业里面类似财务或稽核方面的工作。
****每个公司的用人观不同，微软的比尔盖茨说，他要用的人一定是高智商的人。台湾台塑集团董事长王永庄说：“我要用的人，就是努力工作的人。”
（3）文化认同
****俗话说：“秀才碰到兵有理讲不清。”这其中的道理就是文化背景不同，没有文化认同。军人服从命令是天职，这是兵文化。秀才是追根究底，要弄清是是非非，这是秀才的酸文化。由于兵和秀才之间没有文化认同，所以沟通就非常困难。
****同样在输血方面，O型可以给A型、B型输入。如果A型给B型输血就会产生排异。对于企业来说，甲企业认同的是A型文化，乙企业认同的是B型文化，这里没有什么对错，那么“空降兵”（外聘人员）如果是A型，那么他到甲企业就会认同甲企业的A型文化，如果到乙企业，就会产生排异，沟通就会出现比较大的障碍。如果“空降兵”是O型，他的适应性比较强，到甲企业、乙企业都可以形成认同感。
****对文化的认同就容易沟通。中国有句古话叫道不同不相为谋。讲的就是文化排异，不容易共事的意思。这里不牵扯谁是好人谁是坏人的问题。
****举个例子，捷成公司送兄弟单位开张的礼品，大家都知道送“大海航行靠舵手”。这是一种文化的认同：这件礼品最能代表捷成公司的祝愿。无论相关人员谁来办，办出的结果是一样的，这就是认同。公司的制度再严密也有疏漏。在企业里有一些“惯例”，一些“心灵契约”，都是文化认同的产物，在这个背景下，很容易产生心有灵犀一点通的境界，这种沟通是愉悦的，这种合作是高效的。
（4）共同语言
****共同语言是很重要的沟通工具。在企业内要形成共同语言和“方言”。管理语言是其中重要的一种。比如沟通一词，经历过2000版贯标的人都会明白其中的含义。提到：“5S”，只有搞过“5S”的人清楚。如果没有共同语言，“话不投机半句多”，更谈不上沟通了。
（5）交流平台
****在企业内要构筑交流的平台，即沟通渠道。会议，谈话，会餐，活动都是渠道，如何保持畅通是企业管理者应考虑的问题。

二．形成鲜明的企业文化

****经营价值观决定企业的资源分配，也就主导着经营思想与企业策略，而经营思想与企业策略正是企业文化孕育的根源。
****有卓越的经营思想与策略，才能成为一个优秀的企业家，有了优秀的企业家，才能孕育优秀的企业文化，造就一流的企业。
****优秀的企业家懂得选用优秀的人才，营造优秀的群体，自会形成优秀的企业文化。
****捷成在企业文化的建设方面，还有很多路要走，要形成优秀的企业文化也不是一朝一夕的事情，所以上海捷成在企业文化建设方面的定位是：第一步先形成有鲜明特点的企业文化。

（一）企业文化的认识

1.文化是一种思想、信仰。
****除了国别和文化背景不同，人类之间存在着许多不同的主义、宗教、信仰的差异，往往会形成文化上的冲突。
2．企业文化形成于组织团队成员共有的态度。
****企业文化形成的过程：
****散乱的价值取向→共有的价值观→行为模式→习惯我们讲的文化认同，实际就是形成共有的价值观。
3．通过企业的组织行为规范加以约束，可塑造个性更鲜明的企业文化
****组织纪律的作用：
****组织纪律即企业内部的认识管理规定，依据价值观及纪律的要求，明确哪些事情是鼓励的，哪些事情是禁止的。这些规定应被遵守，对不遵守者予以处罚或淘汰。天长日久，组织内就会形成独特的风格，也就形成鲜明的企业文化。
斗争与竞争的区别：
****长期在企业内工作对“争”字都会有更深层的体会。我们可以发现，在一个企业里面，总是多多少少地存在着“内部斗争”，只是程度不同而已。内部斗争是消耗企业资源降低工作效率最可怕的杀手，是影响企业发展的头号障碍。斗争的双方，其实质是文化的冲突，形成文化认同，形成企业文化，其目的就是为了减少冲突，提高组织效率。
****斗争不如竞争。斗争文化是消极的，竞争文化是积极的。在企业内部提倡竞争，互相促进，而不是追求你输我赢。
****世界上存在着许多好斗的人，也存在着好斗的企业，事实上，世界上还存在着更高的一种境界：不断超越自己。只有能够战胜自己的人，才能战胜对手。
4．优秀的企业文化需有优秀的经营理念加以引导，优秀的经营理念基本上由下面几条组成：
****(1)顾客导向
****(2)品质导向
****(3)尊重人性
****(4)业界标杆
****(5)不断创新
**** 塑造企业文化的目的，是通过企业文化的力量来影响组织内每位成员的行为模式，对企业，对企业形成一种无形的支持力量，规范成员行为，再经由企业理念、竞争策略，引导至企业的目标方向。
****企业文化的形成是经过日积月累，优秀的企业文化可以减少企业对管理的依赖度，并集中全员的优势，形成企业的竞争优势。
5．一个卓越的企业应具备的文化精神
****(1) 充满自信
****(2) 做事不马虎
****(3) 不断精进
****(4) 鼓励创新
****(5) 抛弃官僚
****(6) 重视成长与利润
****(7) 关注细节
****(8) 有执行力
****(9) 充分认识到人是企业最重要的资源
**** 自信、创新、精细、以人为本是卓越文化精神的精髓。

(二) 企业文化优劣的影响
****1. 优秀的企业文化的影响
****（1） 应变力
****企业文化根源于领导者的经营理念和全体员工的认同，优秀的经营理念要能够适应企业外部环境的变化，具备应变能力。
****（2） 吸引力
****优秀的企业，其企业文化也会形象鲜明，可以吸引社会资源，除了吸引顾客外，也会吸引优秀的人才。优秀人才也向往优秀的企业文化。
****（3） 竞争力
****优势竞争力的取得，靠的是优秀的经营理念及企业成员的整合力，通过企业文化的支持取得竞争优势。
****（4） 成长力
****要争一时，更要争千秋。竞争优势不能只要今天不管明天，一个已形成“品质文化”的企业，员工们都已养成了“做好了才叫做了”的习惯，这个企业提供的产品与服务，无疑是高品质的。“品质文化”有助于提高企业的成长力。

****2.劣势企业文化的影响
****(1)落后于时代
****(2)留不住人才
****(3)缺乏竞争力
****(4)被市场淘汰

（三）形成捷成公司具有鲜明特点的企业文化
****国外许多成功的企业，都会强调企业文化建设的重要性，文化建设一定是以环境为背景的，脱离了现实的环境谈企业文化的建设，也会流于纸上谈兵。
****捷成企业文化建设以进行企业识别系统（CIS）的建设为基础。
三．创造明显的竞争优势
****资金能力、市场能力、技术能力、机器能力、材料能力、人力、资讯能力是优势竞争力的八大要素，企业要创造竞争优势，必须要抓好这八大要素。
（一）资金能力
****这里指的是自有资金、资金筹措及调度的能力。
****我们捷成企业从开始就是靠自有资金起步，从上海捷成和其控股企业来看情况不平衡。
****2003年、2004年我们累计销售额都在2.5亿左右。2005年预期销售额要达到3亿元。
在资金方面现在有个倒挂的现象。公司主体（上海捷成）资金最紧张，而其投资控股的公司，大部分资金比较宽松。资产负债率方面，上海捷成投资的控股公司其负债率都在30%以下，而上海捷成本身则在60%以上。
****在资金能力方面，上海捷成有很多工作要做，尽管在2004年，局部有所突破，如增加银行贷款，板厂资金集中调度，但由于体制因素、认识水平、大局观念等方面的影响，取得的效果是初步的，尽管如此，这也说明上海捷成开始重视资金能力的提升。
****资金是企业的血液，某些时候，资金流比利润还要重要。这一点务必请各位管理者理解和重视，有时壮士断腕，也是自救之举。俗话说一分钱难死英雄汉。
****1．自有资金
****我们企业的自有资金主要来自两个渠道：一是大家把血汗钱捧到公司入股，二是资本盈余积累和红利转股。
****2003、2004连续两年公司不分红，一方面是公司正在办理国有股退出，二是公司扩张速度加快，需要资金。
****在自有资金这块，我建议公司要有明确的规定，减少在这方面的随意性，方法有两个：其一是规定盈余公积、资本公积与分红的比例。比方说将利润的50%用于分红，50%用于资本的积累；其二是规定分红的比例。比方说将分红定为30%的比例，超过部分用于公司的资本积累。这样通过股东会或其他形成，明确规定一个条款，连续执行3~5年。在这里要说明的一点是，盈余公积和资本公积的提取要符合国家规定。
****2．资金筹措
****我们上海捷成及其控股投资公司8个企业，贷款只有2100万，而我们的销售额要达到3个亿。这其中枣庄捷成通用、连云港捷达、上海依而山、上海捷松4个公司设有1分贷款。六安捷成木业投资达到1700万，贷款也只有300万，枣庄捷利投资1400多万，贷款也只有100多万。
****在内部融资这一块，有职工集资款1500万元。
****2005年在资金筹措方面要执行四个原则：一是扩张速度首先要取决于资金量；二是资金筹措要体现资金利用率；三是要有考核，对各企业要求其负债率控制在40~50%的范围内，上海捷成财务部牵头制订方案，控股企业总经理落实。资本报酬率也是考核的指标。四是要畅通融资渠道，以备不时之需。
****3．资金调度能力
****2005年在资金调度方面要加大力度。我会协调各合资企业股东，来支持资金集中，建立企业内部银行。控股公司的总经理也要统一思想，资金集中，有偿使用。
****战略委员会及财务专业人员要商定出公司的备用金额度，预防资金危机。
****资金能力原来是捷成公司不重视的项目 。2005年上海捷成及其所辖的财务体系要提升企业的资金能力，提高企业的竞争优势。
****（二）市场能力
****市场能力指的是市场开拓渠道、进行广告、宣传等促销活动及掌握市场资讯的能力。
市场能力是通过营销、产品、服务等方面来体现的。2005年售后服务与销售部合并，减少扯皮、提高效率。
****尽量避免同质化竞争，积极采取错位竞争的策略。不求面上的辉煌，但要有点上的突破。
****加强客户管理。扩大为德国加工业务量。
****(三） 技术能力
**** 指的是产品开发技术、产量、生产技术及品质的能力。
****技术能力与市场能力是有密切关系的。
****在这方面继续贯彻：专业、局部、突破的方法，集中优势兵力，做好一件事情。 ****（四）机器能力
**** 指的是机器设备质与量的能力。
****上海捷成在机械加工能力方面在不断进步。2002年添置了大型外园磨床，2004年购置了日本马扎克产的卧式加工中心，建造了高14m的的大型厂房，起吊能力达到70吨。拥有了加工φ4m的车磨床。2005年将采购德国产的加工长度13m，高度5m的落地铣镗床。企业已具备制造超大型人造板设备的能力，具备了制造了连续辊压生产线和连续平压生产线的基本条件。
****（五） 材料能力
**** 指的是掌握材料供应的质、量、价格与速度的能力。
****采购部已形成自己的采购网络。尚需学习行业里先进企业的经验，提升自己的竞争能力。
****（六） 管理能力
**** 指的是综合运用资源的能力。
****在管理能力方面抓好管理“五力”。
****1. 金钱报酬力
****2. 专业技术力
****3. 威胁恐惧力——制度
****4. 人格道德力——领导力
****5. 企业文化力
****（七） 人力
指人力资源。
****（八） 资讯能力
指的是适应资讯及运用资讯的能力。