捷成论坛--成长的烦恼

                                    成长的烦恼

    张维迎先生在“中国企业家领袖年会”上演讲中谈到民营企业的生存环境时说：“参加奥运会，那些最有希望获奖牌的人被我们捆绑起来，不让他们去，而拼命把大量的资源都给了缺胳膊少腿的那些人，希望他们去给我们拿冠军，这应该是非常悲哀的一件事” 。事实上无论何种体制的企业，面对优胜劣汰的市场法则，都活得不轻松，都在经历着成长的烦恼。

资金与项目

    在商业圈里，我经常会碰到这样两种朋友：一种朋友经常会神秘兮兮的说：“我有一个很好的项目，只要投资肯定赚钱” ；另一种朋友会诚肯询问一个问题：“我现在投什么项目好呢？”。
    我们的老板目前可能主要在想两种事情：如何找到好的项目？如何找到钱？这两个思维代表了大多数老板的心态，把资金与项目有机的结合，也许是老板的天职吧。
    于是我们众多的企业热衷于上市。主板上不了，上创业板；内地上不了，到香港去上市，或者到美国去。只要企业上了市，企业就离大而强不远了。从股市里募集资金，总比靠企业生产赚钱来得省力，我们的好多企业家得了“上市狂想症”。
    我们随时随地可以感受到地方官员的招商引资热情，据说每个政府部门都有指标，不知他们从哪里制造出那么多项目。
    想想这个世界好可怜啊，每天有那么多的人在想如何找到好的项目，还有更多的人在想如何找到钱，更有甚者，每天在想既能找到钱又能找到好项目的痴迷者更不在少数。也许资金和项目是老板的两条腿，我们不是经常说要两条腿走路嘛。
    比一比海尔，觉得有了距离，想一想微软，急得不行；逛逛欧州，看看美国，一定要为国增光。想想靠企业盈利积累，太慢！比较一下发觉现在从事的行业，夕阳！站在这山看那山高的浮躁情绪，正在侵蚀着我们的企业家的心灵，使他们逐渐偏离企业的使命。

大而强与行业整合

    前几天看了马岩老师的一篇文章，马老师说：“人造板机械（或木工机械）在美国等国家根本不将它单列为一个行业，因为它的营业额太少了。前面我们还常为上海捷成是中国机械行业500强－木工机械行业10强而欣慰，现在看来这根本算不上什么上台面的事。想想也是，我们木工机械行业（含所有与林、木有关的机械）一年能有多少销售额？50亿？100亿？远的不说，恐怕整个行业的年营业额还比不上二、三家国内大型木材加工企业的年营业额。
    企业做到了一定的程度，多数企业领导情不自禁地憧憬着一个目标：做大做强。企业营业额做到多少亿后，就要求明年增加多少亿，多少年后进入世界500强，豪气冲天，气势如虹。巨人把巨人大厦的层数从38层，一直追加到70层，三株在3年时间里注册了600个子公司，成立了2000个办事处，亚细亚在自有资本不足4000万元的条件下，进行近20亿元的跨越扩张，这些例子都是企业领导膨胀心态的典型写照。“做大做强”已成为某些企业家的梦呓。
    在中国需要大而强的企业，但数量有限，并且能够成就其霸业的少之又少。现实和理想的差距，注定了一批企业失败了，另一批企业又跟上来，众多的企业在一条不归路上完成自己的宿命。
我们木工机械行业约有2000家工厂，年营业额在几十亿元，企业平均年营业额数百万元，在行业里年营业额超亿元的企业屈指可数，超过5亿元的更是凤毛麟角。再看我们下游行业，人造板行业年营业额约450亿元(素板，不含二次加工部分)，家俱行业约1650亿元。在这样一个行业里，实在无法想象大而强的目标如何实现，除非跨行业发展，走多元化经营的方向。
   这么多的企业茧食着这样一个不大的蛋糕，仔细想一想，作为企业一员或局外人可能觉着好笑，可我们就是这样年复一年的共存了太长的日子，值得庆幸的是，正是我们行业的小，才没有引起资本大鳄吞食的欲望。
   我们行业的年营业额不过几十个亿，而去年进口设备就超过了30个亿，而我们的行业出口却无法谈亿。行业营业额低，别人在打进来，我们却又走不出去，这就是我们行业的现状，大而强基本上与我们行业的企业不沾边，如何进行行业整合，才是我们应该多想多做的事。
   行业的整合行为正有全球化趋势，这种影响离我们越来越近，每一家企业都要顺应潮流，否则落伍，进而被淘汰的恶运便会降临到自己的头上。
行业整合的主要内容：行业内的业务将集中在很少的巨头身上，这些行业的巨头不会再进行其他多元化的投资，而只专注于自己的核心业务，并且更强调自己的核心竞争力。
   是专注的做一件事情还是进行多元化发展是目前许多公司存在的一个重要问题，对市场的专注是成功的第一要素。
   我们缩少范围谈人造板机械行业的整合，人造板机械行业年营业额在15亿元左右，如果从规模上来讲是由一个公司来承担，也成不了什么大公司。而从事人造板机械制造的企业约500个。而行业的60％的业务由4家公司控制，我们是否可以作这样一个设想，人造板机械行业由4个比较大的公司控制了行业的80％的业务，第二层次的公司10个左右，控制了行业的15％的业务，行业里的企业由500个缩减到100个左右。现在行业里如果再按照人造板生产线的工段如备料、热压、砂光来分化，已经不现实了。中国人小而全，大而全，不求人，不被人控制的思想根深蒂固，因此行业的初步整合，先从“小而全”向“大而全”过渡容易行的通。第二步由“大而全”向“专而精”过渡，提升行业的竞争力。通过增加出口额，增加进口替代产品额，将人造板机械行业的年营业额由目前的15亿元左右提升到30亿元左右的水平，优化行业的内部环境，提升行业的地位。
    实际上行业的整合，并不需要大量的资金投入，而是资源技术、市场资本观念的整合。

“专而精”与企业使命

    我们人活着第一层次追求活着；第二层次追求健康活着；第三层次追求有意义的活着。
    实现价值，就是实现追求，人有了追求才有了快乐。商人以赚钱花钱为乐，企业家以创造更大价值为乐，商人一直待在马斯洛需求的底层，热衷于生活需求；而企业家待在马斯洛需求的金字塔尖，实现人生价值最大化。商人与企业家的差别就在于价值观及对原始需求的提升。企业家与商人，从获得财富以后就开始分道扬镳了。企业家任重道远，实现自我，安身立命，终其一生。
    企业自然有其使命，事实企业与人也并无二致，对企业而言：第一是活着；第二是健康的活着；第三是有价值的活着。企业就是追求价值最大化。专注是企业成功的第一要素，精益求精是追求价值最大化的最好途径。
    上海捷成公司将企业的使命细化为：关注顾客需求，提供使顾客盈利的产品的服务。只有这样企业才能生存下去。
    许多用户听说上海捷成公司搞连续辊压生产线，询问价格，我回答他投资一个工厂大约4000万元，他问我成本出来了吧？我说没有，客户要我拿出定价依据。其实上海捷成公司的产品定价依据很简单：上海捷成公司设定自己的产品投放市场后，正常情况三年收回投资，也就是说上海捷成产品的销售价格定位，成本不是第一因素，而产品的盈利能力是销售价格的第一要素。简单的说，上海捷成销售的产品在正常情况下，客户能否在三年收回投资，这才是捷成开发设计、销售定价考虑的重要因素。前面说的建一千辊压线工厂约需4000万，因为我们经过测算，确信投资一条辊压线，可以实现年利润1400万的目标。
    上海捷成的价值观确保上海捷成去完成其企业使命，上海捷成公司非常强调专业化生产。95～97年上海捷成的产品要200多个品种，销售额也只有2000万左右，1999年后，上海捷成确立了以中密度设备为产品方向后，严守方向，不受任何诱惑，专心致志研制中密度设备，从设计到制造，及外协作，都实现了专业化，并实现了部门人员的专业对接。
    上海捷成公司在走集团化、集约化道路的时候更坚定地走专业化的道路，现在建设的上海捷成公司新厂区，坚守“专而精”的道路，上海捷成公司只保留产品开发、产品销售和投资管理三大职能，其它职能都由专业的工厂去完成。
    尽管成长也有烦恼，我们坚信：专注才能做得更好。

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